変貌・変革された企業の姿は...
社長みずから会社の状況をリアルに把握し、目標（予算）達成のためリアルにアクションを起こせる経営スタイルへの変貌です
必要な時に必要なものを早く安くそして高品質なものを提供するフレキシブルな販売・生産・購買・出荷・物流の業務スタイルへの変貌です
経営判断・商品提供の業務・実績把握と報告業務がリアルにかつ正確になされるプロセスの変貌です
受注・生産・購買・出荷に関する指令搭組織をつくり、縦割り組織の壁を打ち破り、計画・指示指導型のＬＪＩＴ（Logistics Just In Time）方式の導入した業務運営への変貌です
生産現場では自動化・効率化・誤動作防止をはかり徹底的な生産性向上と製造コスト削減と品質管理を徹底させる生産業務への変貌です
最終消費者への品質保証をきちんと行える体制への変貌です
- 原料購入、生産の要所要所、出荷の段階での品質保証責任のエビデンス
- 研究・官庁申請・製造・顧客への供給の各段階での製品・品質情報等のトレサビリテイー機能の充実
プロセスイノベーションで企業変貌
世界の企業との競争に勝ち抜くために企業を変貌させるには、"技術のイノベーション"が最重要であることはいうまでもありません。
一方『ビジネスモデルの変貌』『経営・業務プロセスの変革』を主とする"プロセスイノベーション"もまた重要な課題でないでしょうか。
欧米企業に勝つ経営スタイルの変革
欧米企業に打ち勝つ経営スタイルの変革とは、経営とライン部門の直結による情報伝達のリアル化と経営実態の分析環境整備＝間接部門の排除＆システム変革"のビジネスプロセスの変革です。
欧米は経営トップから中間管理職までが、経営実態の把握を常にリアルに把握し、そのジャッジを早く行うことにより、激しい経済環境と顧客の動向に対応しています。
経営判断のタイムサイクルとして、月（日本の判断単位）から時間（欧米の判断単位）へ変貌させる 組織・ビジネスプロセス・ＩＴ環境へ移行
- 経営判断のスピードアップ
- 経営実態のリアル把握、業績見通し、予実管理
- 損益・売上・原価・受注状況・・・・・
- 間接部門の合理化 等
サプライチェーン構造の変革（企業内サプライチェーン）
サプライチェーン構造（受注・生産・購買・出荷部門）の改革とは、"縦割り組織から横断的組織へ改編により納入・生産リードタイム短縮へのビジネスプロセスの変革"のことです。
- 消費者の需要変化が激しく、スペシャリティー商品を望んでいる
- 製品のライフサイクルの短さ
- 生産方式は大量生産・安定生産から少量生産・頻繁な生産変更へ移行
- 必要な商品を必要な量だけ、素早く納入するビジネスモデルの必要性
- 変更を含む受注をストレートに生産計画変更に反映させるフレキシビリ性
- デマンド型のビジネスは在庫増とコストアップのリスクを防ぐ方式が必須
- 納入リードタイムの短縮
- 受注・生産・購買・出荷に関する指令搭組織を設け、計画・指示指導型のＬＪＩＴ（Logistics Just In Time）方式の導入
⇒指示にもとづく生産・入出庫・購買・出荷 等 - 受注・生産・購買・出荷に関する実行のみの組織を設け指示に従い現場は作業に着手（現場裁量で過不足生産は行わない）
経営判断のスピードアップ
- 縦割り組織の壁が打ち破られ少数の要員で、業務スピードが大幅に向上
（数日サイクル ⇒ 半日・時間サイクル へ転換） - 必要な商品だけを生産し、必要な原材料だけを購入
（但し 納期短縮とフレキスブルな生産変更のため最小在庫は必須）
- 原価と利益を考慮した生産が可能
- 受注・生産・購買・出荷に関する実行組織は作業性と生産品質の向上に専念する事が可能
サプライチェーン構造の変革（企業間サプライチェーン）
- 顧客の激しく変化する生産要望をいち早く取得し、自社の効率的かつ変更の少ない生産方式をとれるようにする（当然 商品在庫の過剰防止も）。
- 原材料メーカーの生産状況を早く把握する事により、必要な時に必要な量だけをコスト安価に購入できる方式を取りうる。
日本の技術を生かした生産業務革新
日本が培ってきた創意工夫の製造技術を更に最新の先進技術を導入し、自動化・誤動作防止・ロス低減・省力化などのから更にスケジューラなどを駆使して製造設備の稼働率向上を目指す
世界に冠たる物づくり大国がくづれかかっています（生産コスト面・品質面を含め）。グローバルスタンダードを導入するあまり、物づくり技術に投資してこなかったこの２０年です。新たな視点から製造技術の再構 築が必要です (金太郎飴はダメです）
- 生産現場の合理化・自動化をもっと徹底的に行う事の重要性
- 生産設備の生産効率をあげる生産設備と生産ニーズを考慮した生産計画・設備稼働計画作成の必要性
- ２０年前と違い、製造要員は日本本来の工夫する製造マンでなく、マニュアル化された製造マンが増加している現状から過去の製造技術のノウハウをもっと蓄積・活用できるシステムの必要性
- 生産現場のムリ・ムダ・ムラの解消と誤動作を防ぐ生産現場革新の必要性
- 徹底したコスト管理の実行とコスト意識を植え付ける生産・物流・購買・営業の仕組みづくり
- コストを意識した生産活動
- 生産品質の向上
- 等を目指して中国や東南アジアにまけない物づくり
中国等に勝つビジネスモデルの変革
ＳＣＭにもとづき経営判断のスピード、自動化された生産ライン、品質のトレサビリティーなどの機能が業務機能としてシステマティックに運用される製造業のビジネスモデルの確立
生産技術は中国や東南アジアが追いついてきている。中国や東南アジア市場は日本と比較にならないほど大きいという背景もあり現状のままでは日本のプロセス製造業は中国などに進出しても勝ち目がなくなると予想される
- 企業はいやおうなしに、国際的な強いサプライチェーンに組み込まれている
- 東南アジアのコスト競争力に打ち勝つには、スペシャリティー化された製品（非常に特殊な価値を持った商品）とスペシャリティーな生産システム（ビジネスモデル）で世界に乗り出す必要があります。
- 国際的需給バランスと国際的物流拠点を考慮したサプライチェーンマネージメントを必要性
- デマンドチェーンに基づいたＳＣＭ・生産のフレキシブル性・自動化・トレサビリティーを含む品質保証体制を統合化したスペシャリティーな生産システムの確立
- 東南アジア等の価格競争力に打ち勝つ必要性
- ＳＯＸ法、国際会計基準、化学物質規制、ＦＤＡ等のＧＭＰ・ＰＡＲＴ１１等への対応
- 日本のプロセス製造業の生き残り
製造業のシステム化の現状とは？
- ２０００年代のプロセス製造業のシステム投資は、単純なレガシーの置き換えであったり、部分最適の視点からのみパッケージ導入が行われ、企業の全体最適を狙ったＢＰＲを忘れていた事例が多くみられた。
- 現場の合理化手段であっても、経営手段になっていない
- ＢＰＲとシステムで、企業利益追求の視点を欠けており、ＢＰＲとＩＴを連動させれば、利益追求の手段になる事を知らない
